徐工集团：从创造到制造

“一天就收到几百份大学生的简历，看到手软。”徐工集团负责招聘的人士对记者说。这是2011年9月底，徐工启动了一年一度的招聘活动，去年徐工集团的招聘了1000名大学生，今年是3000名以上。如今，徐工的员工已在2万人以上，而这个数字还在随着企业的快速扩张不断增加。

对大量工人的需求背后，是徐工快速的扩张。资料显示，徐工目前的产品已销售到世界147个国家和地区，“十一五”累计实现出口创汇26亿美元，比“十五”增长了9.1倍，5大主机出口收入和出口总额持续位居行业第1位。2010年，徐工实现营业收入660多亿元，实现利润同比增长50%以上，连续22年坐拥中国工程机械行业第一、世界工程机械行业第七。

在徐工董事长、党委书记王民看来，徐工的目标非常明晰：在2012年实现营业收入超1000亿元；2015年实现营业收入3000亿元，进入全球工程机械制造商前3强。目前，仅中国机械工业就有4万多家企业激烈竞争，而海外更有卡特彼勒等洋巨头围剿，在一片“内忧外患”中，徐工每年的业绩增长却达50%以上，徐工靠什么？

在徐工多位高管看来，徐工的核心竞争力无非有以下三点，一是，每年都从公司拿出销售收入的5.7%来投入研发，这让公司始终保持了强劲的创造力；二是，公司实行的统一零部件采购策略，极大的降低了公司的成本，增强了市场竞争力；三是，徐工多年海外市场的开拓，如今已到了收获的季节，未来海外市场的销售将为公司贡献更多利润。

持续变革 保持创新

历史悠久的徐工曾被称为我国机械行业的黄埔军校，几十年以来徐工培养出了众多人才，一位徐工人士坦言，如今很多国内大机械企业都曾挖过徐工的墙角。不过在十多年前，在汹涌的外资和沉重的历史债务负担面前，徐工也曾屡陷危机之中。

在徐工成立之初，很少有人会想到它会有今天的规模。

1989年，由当时的徐州重型机械厂（1943年成立）、徐州工程机械制造厂（1948年成立）、徐州装载机厂（1949年成立）以及徐州工程机械研究所为核心组建了徐工集团，成立之初，规模仅3.8亿元。

一位已退休的徐工人士回忆说，上世纪80年代底，徐州市成立徐工之初的意向很明确，就是把核心优势集中起来，打造一个机械行业的巨无霸，“不过，当初在设备、技术上与世界发达国家水平相距甚远。”

1994年是外资大举进入中国的时期，这一年，各个行业先后成立起数家合资公司。带着“市场换技术”的想法，在当时的对外经济贸易部的牵线下，徐工在北京与全球的工程机械行业巨头卡特彼勒，成立了卡特彼勒（徐州）有限公司，当时双方共计投资3800万美元，徐工集团持股比例为40%，而后徐工股权被稀释到15.87%。

也在上世纪90年代中期，在“上规模、做大做强”政策的推动下，徐州政府将当地众多分散的机械行业重组加入徐工，当时徐工还托管着50多家近年来重新进行主辅分离的改制企业，也在这个时候，徐工开始深陷亏损的泥潭。

“与卡特彼勒成立合资公司当初的意愿是好的，但当时外资处于强势阶段，中方没能控股，而且外资方还规定徐工不能生产同类的液压挖掘机，这也限制了徐工的发展。而后来很多濒临倒闭的小工厂陆续重组加入徐工，无疑增加了沉重的负担，拖延了企业发展的脚步。”上述退休人士分析说。

困境之中的徐工迎来一场变革。1999年，王民就任徐工集团党委书记、副董事长，一年后任徐工集团董事长、党委书记，徐工的改革进入深水区。

18岁就进入徐工，从工人、技术员、工程师等岗位一步步进入管理层的王民深知徐工的弊端所在。王民曾回忆说，当时沉重的债务让他头疼焦虑不已，“天天头疼，后来习惯了，就感觉不到了。”

王民快刀斩乱麻。在当时，徐工旗下公司大多亏损严重，核心利润仅来自徐工科技股份公司，负债沉重，徐工开始逐步剥离不良资产，先后拿出13亿元资金，改制剥离56家中小企业，徐工得以轻装上阵。

一位徐工管理层对记者介绍，徐工目前以集团作为投资主体，通过清产核资，对下属15个子公司建立起全资、控股和参股的产权关系，明确各个层次的国有资产经营责任，徐工在产业经营上以工程机械为主，实行多元化经营。

他说，徐工集团作为投资中心，子公司作为利润中心、工程作为成本中心，实行集权和适度分权的资产经营管理。“这也是徐工看似庞大，但实则机制灵活、反映迅速的原因所在。”WTA铁甲工程机械网-挖掘机网-工程机械网

迄今为止，变革成为了徐工血液中不可缺少的一部分，它后来曾寻求与凯雷合作、计划H股上市等，都是如此，这个老牌国企总能敏锐的洞察时代的最新气息，与之结合、发展。

突破外资封锁 研发核心技术

在机械行业，技术创新始终是企业最大的竞争力，中国众多本土企业多专注于某一个领域，但徐工的产品线是国内最为繁多的，但在这些众多产品上，徐工几乎都拥有自己的核心技术，这一点让很多企业所无法相比。

一位机械行业人士对记者表示，目前，国内虽然众多企业都宣称在研发上投入巨资，开发了种种新产品，但大多是虚言，有的仅是对外资产品的一种简单模仿，根本无核心技术可言。真正下血本投入研发的企业很少，徐工就是其中之一。

上述业内人士说，徐工最初与卡特彼勒成立合资公司，也曾对这些洋巨头的产品进行模仿，但却并没有停留于此，而是经过吸收和消化，形成了自己的技术，如今已到了自主研发的阶段，有的产品甚至超越了对手。“而国内很多本土企业一直在模仿，从来未超越。”

“与卡特彼勒合作这几年，技术学到多少不好说，关键是学到了管理上的东西，与世界上最强大的机械企业成为合作伙伴，使得徐工看到差距，也看到了追赶超越的目标和方向，完成了自身跨越式发展。”一位徐工人士对记者说。

“外资是不可能把核心技术给你的，这个完全要靠自己。”上述徐工人士表示，经过与外资的多年合作，徐工发现，核心技术的缺失靠市场是换取不来的，只有靠自身研发，此时王民提出，“徐工要立足自主创新，做高科技含量、高可靠性、高附加值、大吨位的产品。”

在近十年中，徐工每年的科研经费都在数亿元以上，2011年，徐工集团投入科研的经费达到销售收入的5.7%，即有十多亿元投入到科技创新里。在2000年，徐工的经营管理层和技术骨干不到500人，而今科研人员已有4000多人。

徐工人士表示，目前徐工技术中心也已成立，这是以江苏徐州工程机械研究院为核心，包括多个产品研发设计中心和多个试验研究中心，技术中心承担着公司新产品、新技术、新工艺和新装备的研发任务。

2011年1月24日，徐工千吨级全地面起重机通过了由中国机械工业联合会在江苏省徐州市组织召开的产品鉴定会，这是我国自主研发的千吨级全地面起重机首次通过鉴定，这也标志着继德国和美国之后，我国成为第三个能研发并生产千吨级全地面起重机的国家。

徐工人士向记者介绍，全地面起重机兼具汽车起重机和越野起重机的特点，广泛应用于能源、交通、石化等重大工程项目的起重安装作业，它具有广阔的市场前景。因此，工程机械行业国际巨头很快便发现这一潜在良机，于上一世纪70年代开始进入生产全地面起重机，而国内21世纪之前在这一领域仍是一片空白。

徐工技术中心的一位技术人员告诉记者，在当时，公司面临着外资的技术封锁，只能依靠自己来研发，该技术人员说，国外对这种千吨级的全地面起重机的研发用了几十年的时间，而徐工只用了8年的时间，可想而知，研发过程之艰辛程度。“在过去那几年中，很多技术人员下班时几乎都没有见过太阳，一直在车间挥汗如雨。”

投入巨资研发也给徐工在市场上带来了丰厚的回报。从2002年到2010年，徐工完成了125吨至1200吨级14种大型全地面起重机系列大吨位产品的开发，目前，该系列产品在国内市场占有率达65%以上。

徐工一位高管对记者透露说，在今年上半年，徐工的销售额就已经达到了500亿元，下半年的销售情况可能会更好，“徐工很可能会在今年底就能实现千亿元的目标。”

建统一采购平台 降低生产成本

三军未动，粮草先行。零部件采购是机械制造企业的粮草，也是最为核心的部门，因为这往往直接关系着企业的生产成本和利润。

徐工物资供应公司就是其重要的粮草供应部门，这家成立于2010年10月的公司，到目前为止，已经将徐工下属的重型、科技和建机三家分子公司近90%的物资采购职能整合进供应公司。按照计划，以后还将把其他子公司的采购业务逐步纳入，这将成为徐工的战略性物资采购平台。

一位机械行业人士说，很多企业无法统一采购平台背后的原因是因为其中利益纠葛太多，也牵扯着众多供应商，要做起来可能最大的阻力就来自于内部，而徐工作为一个老牌国企却迈出了集中采购平台的第一步着实不易。

据记者了解，徐工通过集中采购项目，以信息化为支撑，推进采购供应链五个统一：统一基础信息、统一采购平台、统一工作流程、统一供应商生命周期管理、统一准入体系。这次变革也在国内机械行业引发震动。此前这种集中采购在一些公司也曾推行过，但权力有限，负责采购的部门多是选定供应商和确定价格，而徐工供应公司包括从采购、结账、送货等一条龙的职能。

“前几年，公司业务高速发展，在采购方面适度放权也是为了配合它的速度，而今，徐工已近千亿的规模，进入了一个新阶段，再像以前一样分开采购，就会在效率上、管理上出现问题，因此，目前到了把采购集中起来的时候了。”9月30日，徐工集团副总裁、供应公司董事长、进出口公司董事长王岩松对本报记者表示。不过，一部产品的就有上万个零部件，牵扯到几百家供应商，为了对这些零部件的供应商进行有效的管理，徐工邀请了IBM顾问团队，帮助徐工集中采购平台的战略落地，今年8月，徐工集团集中采购平台正式投入使用。供应公司一位人士说，经过统一平台采购的产品，由于规模大量多，比子公司自己采购要更便宜，一些产品的价格能便宜20%以上，“这降低了公司的生产成本，使得产品在市场上更具有竞争力。”据记者了解，今年供应公司的采购资金有200亿元，而徐工给供应公司的定位却并非花钱的角色，而是独立预算、利润中心，王岩松说，供应公司将挑选出最优质的供应商，把供应商数量减少下来，把采购的质量提升上去，尽量的降低企业生产成本，这就是利润的来源。王岩松向记者表示，供应公司成立之后，将会挑选优质的供应商，淘汰落后的，为公司挑选物美价廉的零部件，节省成本，同时该公司也将建立起一套公平、公正的供应商准入机制。“在此机制之下，供应公司处于高度透明之下，有利于监管。”

耕耘海外，寻找业务新增长点

按照国际化战略，徐工已布局海外多年，而在未来，海外市场将成为徐工业务的另一个重点。王民曾表示，徐工海外战略分三步走。第一步是产品走出去，产品早在1992年就开始出口了，今年将达到10亿美元。第二步是人走出去，维修、服务、技术、设计。第三步是企业走出去，在海外办企业。“如今到了第三步。”巴西是徐工试水的第一站。今年5月，徐工投资2亿美元在巴西建设80万平方米的机械工业园区，将为徐工打造一个海外成套的工程机械制造基地，预计到2015年该工厂的产值将达6亿美元。“在南美地区，仅巴西去年的工程机械市场的消费就达到了1400亿美元，在过去十几年中，巴西等南美市场一直被卡特彼勒、小松等企业占据，徐工是个新杀入者，我们希望在未来3到5年内在巴西能占到15%的市场份额。”王岩松表示。“我们目前在南美地区为客户提供的产品，与洋巨头相比，质量不输于他们，但价格却比对方便宜30%以上，而在巴西的工厂投产，在实现就地生产、就地销售之后，能进一步降低成本，增强我们的竞争力。”王岩松说。徐工集团在波兰的装配工厂早在2009年就正式投入使用，厂区建筑面积达5000平方米，主要用于徐工装载机、压液机、平铺机等产品，这也是徐工集团扩大欧洲市场份额的战略基地。今年徐工海外扩张的最新大手笔是，在德国收购了产业链中上游从事工程机械行业液压阀生产的两家德国企业Fluitronics和Amca，业界人士认为，这场收购可能仍然未结束，下一步徐工在德国可能有更大规模的动作。来自徐工的统计数据显示，2010年在巴西市场出口额突破1.3亿美元，汽车起重机占有率达到46%;在波兰市场，装载机占有率达到70%;在哈萨克斯坦整体份额已居第1位，在澳大利亚和俄罗斯居前3位。王岩松说，徐工希望未来3年在巴西的出口额能达到10亿美元，而以收购的两家德国企业为核心将建立起欧洲的研发基地。这种海外多年的耕耘终于获得了收获，徐工近日获得了中国工程机械历史上最大的一笔出口大单。“7.46亿，美元。”王岩松很轻松的吐出这几个字。这笔大单来自于委内瑞拉，据王岩松透露，这笔业务徐工前后持续跟踪了2年多时间，不断的去该国谈判，今年3月，徐工高层代表团访问该国，受到了查韦斯总统的亲自接见，徐工也邀请了该国相关负责人来徐州考察，最终以全系列、成套性的工程机械产品优势，击败了众多卡特彼勒、小松等众多洋巨头，签下了中国工程机械出口第一大单，徐工的这次出口总计6025台工程机械设备。“目前海外销售只占徐工的15%，我的目标是未来3年内将这一比重提高到30%。”王岩松对记者表示，他分析说，目前在总出口中，南美与亚洲市场各占40%，非洲占剩余的20%，未来南美和非洲市场将成为徐工出口的重要市场。“全球化将是未来徐工发展的战略核心。”王民说，他表示，徐工将逐步在全球各区域建立海外公司和工厂，徐工东欧基地、印度基地、南非基地、印尼基地等一批海外产业项目即将投入实施。随着徐工在海外市场的攻城掠地，也撼动了卡特彼勒、小松等老牌机械洋巨头的地位，在近期的交手中，上述外资均败在了徐工的手下，这也让曾经的合作伙伴卡特彼勒的唏嘘不已。此前两家早已分手，2010年6月，卡特彼勒中国公司宣布将接手徐工集团转让的卡特彼勒徐州有限公司15.87%股权，至此该合资公司成为卡特彼勒的全资子公司，双方结束了长达15年的合作关系。分手后，卡特彼勒对该公司进行扩产——2014年，徐州公司产能将扩大4倍。同日，卡特彼勒在徐州的另一家新建厂房开业，该厂主要生产小型及中型挖掘机，至此，卡特彼勒在中国市场拥有了大、中、小型挖掘机生产线。同时，徐工也在海外频频布局，从南美、欧洲、非洲等都出现了其身影。援手变对手，徐工成为了卡特彼勒们最为强劲的竞争者。